如何与绩效最后一名的下属谈绩效？

[yujianwjj]

团队 10 个人都很优秀，但是规定要有一个 3.25 的名额，3.25 会影响下个季度的工资（工资每个月会比正常少个 1000 块钱）。

我给 10 个人做了排名，把 3.25 给了排名最后一名的人，他技术能力也还行，具体问题：

1. 主动性不够，他在组里面是高岗级（相当于他是 p7 ，其他人是 p6/p5 ），但是他除了做了明确分配给他的任务外，其他基本啥也没做。
2. 分配给他的任务，必须要非常明确，有的时候我都要告诉他实现哪个模块的哪个接口，他才开始做。

他是比较佛系的那种，也没啥大的问题。

第一次当领导跟下属谈绩效，其他 9 个人都谈了，确实不知道怎么跟他谈，怕谈不好，影响他后面的工作情绪。

V 友能不能分享点这方面的经验。

[xuxuxu123]

看你对他的实际要求：
p7 应该要做到哪些，如果他都达到了岗位要求，工作也是有效输出，那么你就只好跟公司方面去协商去除名额；
如果公司方面强制要求，不管做的好与否，都必须要有一个 3.25 ，那么就没啥好谈的了，就当做通知吧，沟通明确你的安排规则，然后宣布他就是那个 3.25 ，后续员工跳槽还是怎样，都随他了，反正公司也就这德行；

[somalia]

1. 主动性，公司涨工资的时候够不够主动
2. 明确性，画的饼吃多了，就得问清楚了

[onikage]

谈主动性之前先明确自己任务交代的够不够清楚。

[iovekkk]

讲点实际的，你给了 3.25 他会不会就此提出离职。你的小组离开这个人会不会有损失。
如果你的小组想干出点成绩，需要这个人的能力的话，那还是不要这样搞了。
他不够主动，你就把这个事情讲明白呗，如果你从来没跟他讲清楚，却希望他自己能领悟到，着实有些为难人了。

[letmefly]

这是逼人离职

[liuzimin]

呵，真复杂，可惜啊，我没有当过领导.jpg

[nice2cu]

“除了明确分配给他的任务外，其它基本啥也没做”
感觉这是你做领导的问题，设身处地的想一下，如果他做了你没明确的工作，出了问题，你会不会把锅推给他，并且说“为什么要偷偷改这个功能”
作为员工，不会盲目缆需求到自己头上，不然吃力不讨好。如果要做，肯定是领导去排功能清单，达到什么目的，然后员工才去指定排期计划，如果到了 deadline 没实现，才是员工的问题

[mcfog]

已经到打绩效了，那能做的不多，除了谈问题以外，一个比较重要的环节是谈预期，下个季度要做到什么样子才是 A ，什么样子才能避免 C 。

更重要的其实是日常或者说事前，你有没有在团队里清晰的传达你要的高绩效下属是怎么样子的，有没有及时的通晒明显会涨绩效的优秀事实，反过来，明显会降低绩效的问题有没有事先警告，实际发生以后，又有没有及时给员工压力？特别是你认为比较下半区的员工，日常就应该大量的沟通。

还有一点，如果你的 10 人团队的末尾也只是你描述的这样，其他人的表现都比这位同学更好，那你的团队的整体表现是不是非常出色的？那你作为 leader ，还有一件事是应该找上面试着拍桌子不打 C 。如果你又没底气找上面拍桌子，那是不是团队里其实还有其他人做的也并不够优秀呢？我说的直接一点，如果有一个 p5 和 p7 都差不多垫底（但其实都算能干活，满足你的管理需求），我会给 5 打 C ，聊清楚期望和改进项；而给 7 打 B-以后，沟通的时候说清楚其实绩效只能拿 C ，没有下一次了。 这里的逻辑是 7 的职场经验多，你给 B 当 C 沟通，他应该是要能抿出严重程度的；而 5 更需要血淋淋一点的警告。除非有其他问题你其实已经想要放弃你的 7 了，如果发生流失，也是 7 留下的问题更大

[nice2cu]

@nice2cu 我感觉因此去扣除工资员工肯定到时候是会有脾气的，我也能理解领导认为他不够积极。但是把扣除正常工资，改成拿不到额外激励奖金更好。减工资和+0 奖金 还是有区别的

[BeforeTooLate]

主动性到底指什么，你做领导的能不能明着和下面的人聊聊，聊完后再过段时间再看看有没有主动性，而不是开刀的时候，直接上去一刀。真替那个小哥不值得。

[CuChulainn]

你提到的具体问题，在日常中有和他说过嘛？如果说过了，他还是有犯，这个谈话还是比较容易谈的。最怕没预期管理

[cnrting]

不够主动就垫底，打工人好难

[RightHand]

需要这个人的能力就去找领导拍桌子，不需要那就打 c ，既然说了这个人比较佛系，大概也不会跟你拍桌子就是以后肯定会更加佛系了

[tianzi123]

不是看这个人怎么样,而是这个人跟其余九个人比怎么样, 论坛好多人都搞错方向了,这就是所谓的末尾淘汰

[ounxnpz]

天天要主动性，组员有都有主动性，建议把组长开了

[evan9527]

看你的目的是什么？如果你觉得目前团队没有问题，那就和成员说清楚公司硬性要求，大家可以轮流拿 3.25 。
如果你觉得有问题，那就借机开人。

[iOCZS]

但是你说这句话的底层逻辑在哪里?顶层设计又在哪里?最终交付的价值在哪里?过程中的抓手在哪里?如何保证效果闭环?你比起别人的亮点在哪?优势在哪里?我没有看到思考和沉淀。你有形成自己的方法论吗?你得让别人看清楚凭什么发这个的是你换别人来不一样吗？

[harryWebb]

你就老实真诚点跟他说，现在业绩压力大，必须要有人打最后一名的绩效，综合考虑给了你，下个季度少一点，明年再多给他以前，算补偿啥的，就行了，正常人能理解的都会理解

如果你从什么工作态度其他角度的话，百分百他会反感你画饼，觉得没意义，到时候逆反情绪上来要么就是离职，要么就是工作积极性更差，如果你是国企啥的，说不定他还会投诉举报你

[coderluan]

”你是 p7 ，你拿 3.25 相当于 70*3.25 ，这个比 60*3.75 还是要高的，所以不能说明你比大家差，但是你是唯一的 p7 ，那就必须比其他人强的更明显才能服众“

[celisee]

我感觉这员工没啥问题，是你思想有问题吧，绩效这玩意儿你扪心自问是否公平？

[iyaozhen]

我觉得 leader 最重要的就是要赏罚分明

不知道你公司有没有较为明确的晋升体系，如果有的话，按你这样说团队不是太健康。一般来说高 P 需要往上顶天花板，搞一些项目，他升了 p8 ，下面的也能跟着喝汤，升到 p6 p7

虽然这样是剥削压榨的一种方式。但实际确实是这样，如果激励合适，比如 p7 p6 年薪差很多，也可以接受

[Joker520]

他是 p7 ，其他人 p6p5 ，可不可以说明他能力比其他人强？还有你想把最低绩效给能力最强的，工资最高的，老实说你是不是要降他工资？手动狗头

[niboy]

我 20 年前工作的时候就是这样，没想到 20 年后还有人搞这样的。
当年，组长/科长是轮流给名额的，我的领导人比较厚道，先从自己来背，然后每个月轮流换人，当月少 500 块钱。
后来估计不搞了，还没轮到我我就走了。
大大领导以为我要走，年中考核给我打了 C ，要扣 20%工资，然后我真的走了。

[zixianlaiye]

@niboy 现在工作环境有所变化吗？

[bzw875]

直接谈吧，工作又不是请客吃饭，效率不行。
独立完成任务不行是客观的事实，P7 就要有 P7 的产出。
都是一条船上的大家都努力划船，你偷懒肯定不行。
咦，领导 call 我了，我出去一下...

[niboy]

@zixianlaiye 就这一家扣人钱的，扣工资真的很伤人，后来换过很多家公司，遇到的再无良的公司也没扣工资的，顶多不发奖金，不加薪。
如果不爽，不想干了，搞不好我还会去劳动仲裁。

[miaotaizi]

看了你这帖子, 我瞬间释怀了, 什么狗屁 P7, 不要也罢

佛到底!

[hi2hi]

为什么要全卷呢

[xubingok]

看了大家的回复,给 op 一点不同的思考角度:

绩效打的不是过去,打的是未来.

你就看接下来一年谁重要就行了(可能是项目离不开他,也可能是他技术比较好会用得上).

这样一想以后,其实你就是让未来最不重要的,对你团队影响最小的来承担.

如此,ta 如果不走,会想办法发挥自己的作用,提高自己的影响力.ta 走,损失降到最低.

[zixianlaiye]

@niboy 老哥挺 6 ，在国内吗，不是 it 行业吧？

[nb85144]

以主动性来评价员工绩效是否合理
一个打工人能完成领导交代的所有任务就已经很优秀了
你说他没主动性，是因为他没主动舔你吧

[duosqs]

@miaotaizi 现在确实，你也有升上去的一天。

[chendl111]

1.看过去的产出给优秀
2.根据未来的需求（哪些人必须留下）和团队的稳定性（哪些人走了会影响整个团队，也许产出不高但是是整个团队的黏合剂）给差绩效
3.谈话时不能用工作态度这个理由，而是软+硬的手段（软：今年背，明年涨 硬：明确指出哪些方面没达到要求（产出不够（给期望数据））

[shadowyue]

轮流当绩效最后一名就行了。抽签都行。你都是领导了，应付这种公司的条条框框还没办法吗

[ma836323493]

反正一定不要给工资最低的低绩效

[la2la]

哪有这么好的事
既想让别人接受待遇降低，又让别人没有情绪
照照镜子看看自己有这么大的人格魅力么？
按照你的想法如实通知就行，告知原因，画画未来的大饼

[xiaopigfly]

GPT 的这个分析不错：

```
第一次和下属谈绩效确实是一个重要的挑战，尤其是在必须给出负面反馈的情况下。在这种情况下，需要在保证反馈透明、客观的同时，尽量避免引起对方的消极情绪。可以考虑以下步骤来组织和实施这次谈话：

1. 提前准备，明确核心反馈
列出你观察到的具体问题：例如，他的主动性不足、需要明确的指导才能完成任务等。确保这些反馈都是基于事实，而不是个人感受。
准备一些数据或具体事例，以便他能更清楚地理解问题。这会让他觉得你是有依据的，增加信任感。
2. 设定合适的氛围
表现出理解和支持的态度。可以从肯定他的能力和贡献开始，比如说他作为高岗在技术上确实有过人之处。同时，也可以表达你理解他“佛系”的个性，希望在这样的个性基础上一起找到改进方法。
确保他知道这是一次反馈沟通，而不是单方面的“批评会”。
3. 诚恳地解释绩效评级依据
解释公司有给出 3.25 评级的要求，但同时要强调这是为了帮助团队成员更好地成长和发展。
可以说明其他人也都在努力积极提升自己，3.25 的评价并不代表他技术不行，而是希望他在主动性和责任心上有进一步的提升，帮助他更好地发挥作为 p7 高岗的作用。
4. 聚焦在可改进的具体行为上
把“主动性”细化成具体行为。例如，“在项目中更早地提出自己的见解”，“提前了解任务的需求，甚至提出改进方案”，或者“多承担一些组内协调或指导工作”。
给出实例。例如，“我希望你能在没有详细指导的情况下也可以积极推进一些任务，甚至在你技术范围内的任务上提出改进建议”。
5. 建立行动计划
和他一起制定一个改进计划。设定具体的目标，比如“在下一个季度里，每周至少提出一个改进建议”或“在需求不完全明确时也要给出实现建议”。
给他一些支持，比如在刚开始的一段时间里，适当提供一些帮助，渐进减少干预，逐步鼓励他独立处理任务。
6. 表示支持和后续的反馈机制
告诉他，你会定期跟进他在这些方面的表现，帮助他一起改进。这样他会觉得你不是单纯地评低绩效，而是真心帮助他进步。
表达你希望下个季度他的绩效可以改善，这样不仅对他的工资有积极影响，也会进一步提升他的职业发展。
7. 提前预期情绪反应，真诚交流
由于他在组内是高岗角色，可能会对 3.25 的评价有一定的情绪。保持真诚的态度，并让他知道你理解他的感受，同时引导他把情绪转化为改进的动力。
```

[xubeiyou]

我这个公司也有这个规定 2 7 1 只能根据之前绩效评分规则评分 计算分数最低的了- -这个没办法 有时候没法改变制度 只能接受制度 打工人 很多东西没法改变的额

[legendBro]

其实，我对你是有一些失望的。当初给你定级 p7 ，是高于你面试时的水平的。我是希望进来后，你能够拼一把，快速成长起来的。p7 这个层级，不是把事情做好就可以的。你需要有体系化思考的能力。你做的事情，他的价值点在哪里？你是否作出了壁垒，形成了核心竞争力？你做的事情，和公司内其他团队的差异化在哪里？你的事情，是否沉淀了一套可复用的物理资料和方法论？为什么是你来做，其他人不能做吗？你需要有自己的判断力，而不是我说什么你就做什么。后续，把你的思考沉淀到日报周报月报里，我希望看到你的思考，而不仅仅是进度。另外，提醒一下，你的产出，和同层级比，是有些单薄的，马上要到年底了，加把劲儿。你看咱们团队的那个谁, 人家去年晋升之前，可以一整年都在项目室打地铺的。成长，一定是伴随着痛苦的，当你最痛苦的时候其实才是你成长最快的时候。加油

[vfox]

@legendBro 这 PUA 味道浓浓的

[SantuZ]

强行要出个 3.25 这个规则就是呵呵

[gouflv]

原来 team leader 这么容易当的吗

[TenProX]

我觉得把给自己更好，作为领导体恤下属也是一种能力。然后团队跟着你踏踏实实的干，比你靠工资绩效卡人靠谱多了。我们领导就是这么做的（央企）。

[pagxir]

如果你觉得都很优秀，那就轮流（或者自己抗或者跟公司申请取消）被并且安抚下情绪。强行打 C ，还跑去指责别人不主动，只会适得其反，最后结果一是人跑了，然后公司再花更高的成本去招人，二是，人没跑，但是变的更消极了。 真想改变就，合理做法是，先奖励然后指出不足的地方。

[bunnyblueair]

当然是 PUA 了

[billzhuang]

10 个人都很优秀，这么 6 的嘛，羡慕

[LYerma]

你真的逆天

[nuo7mi7]

@vfox #40 这不是阿里的那个梗吗

[jeesk]

@legendBro 你这一段我看了 n 次

[SayHelloHi]

OP 可以给自己打个 3.25 这不就啥事儿都没了 😅

[nikenidage1]

@legendBro 可以的，这一段我都会背了

[996jiucai]

扯什么有的没的，就是他工资高，想给他降低工资呗😅。
学人家阿里搞什么 p 等级和 3.25 ，你们有人家阿里 p7 的待遇吗。

[jimrok]

一个团队打磨到最后得到一个完美团队，然后再用绩效考核变成草台班子。

[warcraft1236]

很多人的回答是不是压根没搞明白问题在哪？

如果楼主公司的 P7 是之前阿里宣传的那种的话，少的应该在 60w 年包

这种工资的人，如果日常工作中还需要你告诉他具体到实现哪个模块的哪个接口

这种 P7 不干掉留着过年？

这不叫佛系，佛系是说分配的任务都能做完，但是不会主动做更多的事情

一个拿着 60w 年包的人，还需要别人告诉他你要实现什么接口，那更少工资的人，是不是完全可以让你来指导写代码？

[framlog]

第一点不是问题吧，楼主自己做了很多非本职工作？

第二点可能是个问题，不好评价。真要描述到这么细致可能达不到级别要求我猜，但可能整个项目本身就很大或者还处于探索阶段，这样做就又很合理。

[zw1one]

1 你很优秀，但公司要末尾淘汰没办法。
2 团队贡献来说你相对其他成员较少，这个和业务规划有关，和你没关系。期待你后续的表现
3 我会从其他地方给你找补：比如涨薪、项目奖。

[fffq]

好累

[vipfts]

我们小组自动给主力让位的, 绩效他拿, 其他人躺平, 然后他请大家吃饭
卷是不可能卷的

[teric0898]

说下自己经验，做 leader,一来要考虑绩效标准够不够清晰，工作职责划分到不到位，他是否胜任了工作，如果这些都没问题，那这次重新找不中用的人，或者找上级去掉这个名额吧，二要考虑到团队向心的问题，如果这是上级的硬性指标，人心向背，好好给他说吧，三还要考虑到你自己的得失，这人万一走了，你团队还有人能顶不。多权衡下吧

[ruandao]

看看有没有他做了，然后你不知道的。一般来说，一个高级的没有主动性，到不了高级的

看看你们环境有没有问题，10 个人的团队，估计开始各种政治攻击了，有时候多做一点，被人逮到瑕疵就往死里攻击

[slert]

可能是普遍要求 但感觉挺奇怪的 必须要做一些非本职工作才能不拿最低绩效 就不能一开始就定义成本职工作吗 非得让人”没事找事“

[rqxiao]

谈不了

[cominghome]

你在 C 里是靠前的

[soFollish]

看了一下回复，实际上大多数人肯定不是团队中的 leader 。所以注定不会以管理的角度看问题。
如果是必须有人要承担 C 的话，就以你的排名去给。跟他谈，没有什么不好意思的。
从工作角度来说，选做事磨蹭的、选存在感低的、选性价比低的，这没有任何问题。从个人角度来说，你是领导者，从你的业务出发、从你的需求出发，选用的最不顺手的、选最不能帮助到你的。
不用有任何心理压力，这是你的权力、这是你的职责。
你心里已经有了答案。