借那位东南亚某电商供应链研发说的事情，我继续说一说那个供应链 PM 的江湖一书

[landmar]

其实呢供应链原来是由 SlS 起家，也就是物流服务起家，某蛋姐脾气虽然差点，但一个人撑了一年带起一个产品，起码各种奇葩业务和物流商都跑起来了。那个时候据说还没有 BRD，PRD 也很少吧，全在当事人的脑子里。后来就有了采购，有了仓储，甚至招来了跨境电商产品架构的专家级人物聪哥。但这个人也只留下了传说，他因为不敌蛋姐和老虎的招数，就早早退让了。供应链进入 JJ 时期，算是一个小高峰了，此时有了业务 BPM 入场，据说因为某虎不懂英语无法跟用户沟通，但更多的是 SG 想把握住业务入口吧。SG 的 BPM 供应链负责人 Viv 又是个传奇人物了。据说她没有领导，从一个小高级到 M 只用了两年，一年一级，每年自己的领导都会被干掉。没有领导自然自己就是领导了。人员也迅速由一两个人到三十多号人，她的黑化也开始了。她和老虎呢相辅相成，共同达成供应链大业，顺利把业务扩展，把蛋姐也给挤走了，甚至 JJ 走估计也有参与，这些不得而知吧。

供应链产品迎接到了产品研发共饮一江水时代，一个人带。但研发天然对产品的鄙视链决定了产品主导会被平衡。逐渐在三流水线：需求-BRD，BRD-PRD，PRD-交付的 Excel 大业建立起来，产品也由可以根据业务项目提的想法可以出方案，之后再去写 prd，变成了必须依据 BRD 才能工作。而且渐渐地自己就没有任何提自己产品意见的地步了。当然这不能全跟流程有关系，更多地是 V 借助这一流程，又借助一些不能明说的事情再壮大自己的团队。会经常借助一件小事，把某些东西放大，之后开始争论，再之后就夺回一些东西。她也顺利地从可以直呼其名变成了 V 总。但小喽啰估计见了她也不敢跟她打招呼吧。她下面的人呢估计也因为怕被骂也经常把事情放大或者把错误归位其他人，因此供应链 BPM 投诉 PM 成风，今天谁谁没有给 UAT 时间，今天某某系统发版有两个 bug，今天某某系统发版本把没有验完的需求漏了。甚至是某某产品说了些什么都会毫无保留地被传递开来。整个合作过程的问题都被无限地放大，目的也并不是为了解决问题，仿佛是为了写了事故报告。有一个惨团队写事故报告有模版快速成文。但没有人去把问题归类分级形成一些处理方法。而这些产品过程中正常的问题呢，也很容易被揪住不放，成为攻击其他人的利器。VH 时代可以看作为明时期“东厂西厂”吧，气氛极其诡异。也因此很多 AM 都很快地来很快地走，也有产品的 leader 甚至为了吉利一点不敢一入职就拿 AM 的职级。总之呢，有威胁就会被踩，有意见就会被安排，安排到你身上的事情还没办法洗清楚，不是一般滴人可能真搞不定。

后来大概产品的老板也看出来这些事端了，就又招了个产品 M，逐渐地将原来的 Manager 放飞了。但可能还是抵不过 SG 的大 V 吧，终究被搞黄了。现在又又了 SG 的新大佬带产品了，谁知道以后是个啥样子呢。产品喽啰还不是继续要逐行地去看怪怪地英文 brd 生怕漏了，还不是要排好 uat 日期盯着生怕晚了。还要注意看 jira 上各种字段填了没有，问题回了没有。否则明天的投诉说不定就是你呢？

tips：事事留证据，处处 comment 。 没事儿不要回英文邮件，否则就不礼貌了。 没事儿不要会上问问题，万一伤了人的自尊。

[kkfnui]

这是哪个公司？

[Feiyue]

这篇没有切中要害呀：主要还是 Manager 管理能力只限于传递和放大，没有担当。每天就是对付着过一天，只要领导 SG 没找事儿就没事儿。一有事情就也不为解决问题，压着下面人干或者顶锅。