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学习笔记 | 领导力——《宁向东的清华管理学课》

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  •   xjchenhao · 2019-01-30 14:08:03 +08:00 · 6705 次点击
    这是一个创建于 1885 天前的主题,其中的信息可能已经有所发展或是发生改变。

    声明:本文为原创文章,如需转载,请注明来源并保留原文链接xjchenhao,谢谢!

    题图:人际关系学派代表人物之一——弗雷德里克·赫茨伯格

    权力基础|有了权力不一定有领导力

    • 按照经典管理学的定义,权力分为五种。
      1. 合法权利,基于领导者拥有的正式职位或头衔;人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。
      2. 奖赏权利,基于领导者给予或撤销奖赏的能力;人们为了获得想要的奖赏而服从。
      3. 强制权利,基于领导者惩罚或建议惩罚的能力;人们服从命令从而免受惩罚。
      4. 专家权力,基于领导者的专业知识或技能;由于领导者的专业知识,人们信任并尊重他的决定。
      5. 参照权利(魅力),基于领导者的个人品质;人们钦佩并尊重领导者,愿意追随他,并且采纳他的观点。
    • 前三种权利是和管理岗位高度相关的,当你成了一个管理者之后,你一定具备了这三种权力。专家权力和魅力,是岗位之外的权力来源,它们跟岗位无关,可以超越岗位来影响下属,是更高级的影响力。
    • 岗位权力不等于领导力,来自于岗位的权力在影响力上是相当弱的,因为它很难走进人的内心。法定权力影响组织成员,往往不是来自于管理者本人,而是来自于管理者后面更强大的力量。
    • 好的领导者应该具备怎样的特质,学者们研究了几十年,有很多的争论,但有一条特质,大家都认账,就是好的领导者都有超强的 “ 自信 ” 。
    • “领导力”的正式定义:领导力,其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力,还来自于超越岗位权力的影响力。
    • GE (美国通用电气公司)的前任 CEO 韦尔奇有一句名言:“当你成为领导者之前,自己的成长是成功;而你当了领导者之后,帮助他人成长,才是成功。”

    超越岗位|深耕领导力的途径

    • 一个好的管理者,一定要善于透过岗位给你带来的权力,注意形成真正的社会交换,让下属感受到额外的所得。特别是在知识经济时代,领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说,他们的期望什么?
    • 你如果超越了管理者的自我定位,通过专业能力的施展和魅力的展现,走进了下属的内心,你就超越了一个简单的管理者,而成为一名卓越的领导者。

    领导特质|凭什么你来当“头”

    • 优秀领导者背后的重要个性特征,十六个字:自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。
    • 在中国的企业里,不存在独立于老板个人风格的企业文化,公司文化就是“老板文化”。

    领导力修炼|演一百遍,演的就是你

    • 领导不是天生的,领导力是可以修炼的。更重要的是,你将来一定会成为一个领导者。
    • 人人都应该注意领导力修炼。未来的组织无论法定权力的来源如何,本质上可能都是倒三角的。人人都可能会成为领导者,整合公司内外部的资源。而法定权力意义的上级只是整个工作单元的支持者和协调者。类似于今天装修公司的结构,因为只有这样的结构,才可以最有效地利用资源,满足客户不断变化的、有差异化的需求。
    • 成为领导者的秘诀:练习,当你不断练习成为一个好的领导者之后,你一定会成为一个好的领导者。

    有效追随|一个提高影响力的极简工具

    经验:画图

    • 遇事多画图,只要会画图,头脑中解决问题的路径就相对清晰了。
    • 遇到很多难题,解决之道就靠两条:
      1. 就是画图,一旦能够画出图来,就说明把很多事情理清楚了。
      2. 不断地提问题,追问自己,为什么是这样?为什么点在这儿?通过什么动作可以把这个点移开?会给自己提问题了,就是一个管理者成长的标志,也就是渐渐会“格”那个“局”的标志。
    • 不是每件小事都要画图,但有些事物模式是相对固定的,把图一次画细,把表一次理清,这些图和表,可以跟随你好多年。你只花一次笨功夫,以后不断地微调,不断地迭代,很值。

    复盘|再看管理者、领导者、追随者

    • 知识复盘(分享了三件事)
      1. 权力、影响力和领导力的概念
        • 权力( Power ),是个很古老的概念,当一个组织或制度出现之后,权力作为一种伴生品就出现了。权力和岗位相关。哪怕是一个普通的交通警察,他没有下属,但是,制度也可以让他拥有管理行人和车辆的权力。
        • 1970 年代,管理学家将权力明确分为五种类型,这就是我们在课程中依次讲到的专家权力、参照权力(魅力)、法定权力,奖赏权力和强制权力。
        • 专家权力和参照权力不仅可以改变他人的行为,还能影响他人的态度、价值观、信仰和行为,学者们将之称为 “ 影响 ” 或 “ 影响力( influence ) ” 。显然,影响力是软性的权力,也是更深刻的权力。
      2. 领导者和管理者的区别
        • 当一个人加入到组织中,当他负责带领他人、完成一个组织目标的时候,他就是一个管理者。他有权力去要求他人完成特定的工作,这是他的权力。不过,随着知识工作越来越多,业绩的评价和考核越来越困难。在这个过程中,越来越多的人意识到单靠管理者的岗位权力,是无法高效实现组织目标的。领导力的研究和教育训练就在这个背景下展开。
        • 管理者需要超越岗位权力,开发自己的影响力,成为一个有魅力的领导者。
        • 很多专门研究领导力问题的大师都坚信,领导力是可以后天培养的,所以,管理者要有意识地去学习、练习,去超越自己。
      3. 如何创造追随者
        • 凯利用“追随者评价表格”来定义了追随者的类型,我个人觉得这个工具适用于所有下属的分析。在某种意义上,我甚至认为,只有第一象限的下属,才配得上“狭义”的追随者这个概念。
    • 问题解析
      • 听完课,感觉我现在的领导不合格。
        • 管理者要超越自己,成为一个领导者,是有成本的。有人天生就具备某种领袖特质,而另外的人则需要刻苦的训练。一些人甘当一个“平庸”的管理者,其实也有他的道理和苦衷。我从留言里看到少数同学很简单地评价他们的上级,我的建议是不要轻易下结论,多注意观察。你眼里所谓的“管理者”,未见得不是一个好的“领导者”。这个话题,我们今天不展开说。
      • 领导者的行为有什么共性和差异?
        • 领导者的行为是多种多样的。给你介绍一本书,如果有时间,有兴趣,可以找来看看。美国前总统尼克松所写的《领袖们》,其中也写到了我们自己的领袖。接下来的两周,我会给大家介绍多种多样的领导境界和领导方式。
    • https://m.igetget.com/subscribe/E8nWGo1dBn5Ok0VD4axAZ8yeKPboNkmWFEUgmmw963vNmgYrXEMlLqbR2j7zJ59l?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1517377965903&buyStatus=0

    硬权力领导|当重大机遇降临时

    • 所谓 “ 硬权力领导 ” 模式,它的核心逻辑就是:权力几乎完全保有在领导者手里,而下属只有听命的义务。这种架构,是大规模生产和大规模分销时代的典型产物,简单地说,就是高度的集权,然后对下属分派任务,强调下属要具有“执行力”。
    • 目前在中国企业中还比较多见,原因有两个:
      1. 这是由中国经济的发展阶段所决定的,中国企业的核心文化还是制造文化,而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化,是伴随着 20 世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的,中国目前还没有走完这个阶段。
      2. 中国企业的文化中,还受到很强的军人文化和机关文化的影响。
    • 如何让下属服气
      • 让他们觉得正在和你做一件了不起的事情;
      • 要让他们不断看到胜利的果实。
    • “硬权利领导模式”的适用范围
      • 组织快速发展的过程中,因为机会稍纵即逝,没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失,它就是需要一个当家人拍脑袋决定;
      • 还有一种情况,就是组织的外部竞争环境特别复杂,也可能是组织内部处于激烈的转型过程中,这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。
    • 采用硬权力的领导模式,也要进行软性的影响力建设。
      1. 为了能够让硬权力领导模式发挥效力,领导者必须要身先士卒,平时要养成好的示范作用、榜样作用,不能说一套、做一套。你要求别人做到的,自己要先做到。
      2. 骂街不要紧,你要让我看到胜利果实,让我能够分享胜利果实。你看那些整天加班的公司,强调以奋斗者为本的公司,哪个不是公司成长快,个人分钱多的公司。
      3. 在硬权力领导模式下,一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
      4. 领导人在决策前,也还是要注意充分沟通,征求大家的意见,统一思想的铺垫工作不能少,尽量减少武断性地要求人家必须服从。

    能力型领导|防止被推下山崖

    • 在企业中,由能人创办,并且在能人的带领下快速成长起来的,不在少数。于是,很多企业就形成了能力型的领导模式,甚至高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人,毫无疑问是好事。但是,这个关键能人的自我定位,常常也成为企业能否持续做大的关键。正所谓“成也萧何,败也萧何”。
    • 领导者带领一个组织发展到一个阶段,要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。到后面应该更加注重制度建设,
      • 企业规模大了,其实也就意味着,同样的事情出现的次数就多了,也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩,有了规矩,发生了什么事情,按照规矩办。
      • 领导者在这个基础上学会授权,该找谁解决的问题就找谁,领导者只要处理那些例外的情况,也就是从来没有发生过的新问题、大问题、难问题就可以了。
      • 即使这些新的问题、难的问题和大的问题,你也要渐渐地把它们纳入制度管理。这样,领导者才能抽出身来,有时间思考一些更大更重要的事情。
    • 人的精力是有限的,分配精力其实是要考虑回报率的,只有把精力配置到回报率比较高的事情上,人的生命才过得比较划算。
    • 能力型领导者,必须要学会放权,防止下属依赖,这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。你就像站在悬崖边的人,下属不停地向你请示,让你不堪重负,本质上就是用力向外推你。
    • 组织规模越大,花在摆人头的时间就越长,你要成为未来的领导者,你就要从现在开始历练你摆人头的能力。摆人头就是发现人才、安顿人才。
    • 摆人头的步骤无非几条:
      1. 确立组织的价值观和发展方向,换句话说,就是确立自己的价值观和发展方向,由此确定选人、用人的标准;
      2. 选择符合条件的下属,花时间有针对性地培养交流,这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候,他们的观念和手段够不够;
      3. 一定要随时给自己找一个备份,通过交办不同类型的工作,来历练他们的能力。
    • 如果交给别人做,可以做得一样好,甚至更好,那就应该把这个工作分派出去。
    • 如何用自己的 “ 一知半解 ” 来和专业人士沟通,然后让自己有更多的精力来把握大方向,这是一种本事。

    情感型领导|选亲还是选贤

    • 情感型领导模式的核心特征就是用熟人,用自己信得过的人。
    • 为什么新官上任都会“任人唯亲”?原因有两点:
      1. 下属不服气。特别是有些下属认为你现在坐的位置,是应该由他来坐的,他们会充满着一腔的敌意。
      2. 下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。所以,即使没有不服气,有的时候双方在沟通上,他也会不听你的,或者是阳奉阴违。
    • 李嘉诚的用人心法:成功的管理者都应该是伯乐,要不断地学会甄别、选择比他更聪明的人才。不过,挑选团队,忠诚心是基本。
    • 忠诚、能力四项线图
      • 我们用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就聚集了又有能力、又有忠心的人。在体制内考核干部,这个区域的人就叫做“德才兼备”,毛主席叫“又红又专”。所以,我们的目标就是把人往第一象限里面拉。
      • 李嘉诚先生认为 “ 忠诚心是基本 ” ,那这就意味着,我们只考虑第一和第四象限的人,第四象限就是那些有忠诚心,但是能力不太行的人。
      • 我们把第四象限再细化,把整个第四象限拿出来,再画成一个小的四象限图。在这个小的四象限图里,靠右的都是特别有忠诚度的人。不过,这里面又分三种人:第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去;第二种人忠心没有问题,但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分;而第三种人能力有限,始终处于小象限图中的右下角,就是李先生说的迟早要拖垮团队的人。
    • 如果可以用短期激励来解决问题,就不要拿将来的岗位来交换。
    • 高手管理队伍,要学会看上去波澜不惊,其实潜移默化地发生着变化,一年、两年三年过去,人其实都变了。
    • 如何让有能力的人,产生忠心。李嘉诚的两招:
      1. 就是讲诚信。李嘉诚的诚信到了什么程度呢?他与生意伙伴的口头协议,亏了本,都要照原价履行。
      2. 就是要努力追求新的知识、了解一线的信息,然后去和有能力的人沟通。其实,再有能力的人都愿意和上级沟通、表达自己的想法,就怕领导者拒之千里。

    团队型领导|从阿里的老师说起

    • “ 团队管理 ” ,是指组织成员通力合作,共同实现组织目标。他们的理论,被称为“领导方格模型”。
    • 要确立团队型领导模式,关键人物是大老板。大老板必须要明白什么是自己可以做的,什么是自己做不了的。如果自己做不了,别人可以接,你就要学会请人做、彻底放权,自己只管过程是否合规,结果是否令人满意。
    • 团队型领导模式有两种不同的形式:
      1. 有一个牵头人,团队成员更多地介入;
      2. 像超级细胞这样的组织,权力完全交给团队成员。
    • 成功的企业,好主意一定是聪明人出的,不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化,让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定,这是领导者最该做的事情。
    • 建立“团队领导力”的要点
      1. 团队型领导模式的核心,是权力配置方式的根本改变。首先,它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上;其次,它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变,如果对这一点没有清晰的认识,可能会导致决策过程的混乱。
      2. 在全体共治的模式下,人员数量(或者核心人员的数量)不宜过多。有人说 5 到 7 人比较合适。团队人员如果规模过大,组织效率遭遇的挑战就越大。相反,在有牵头人的团队中,人员可以适当多一点,不过要防止牵头人使用权力过多,不利于实现这种组织的初衷。
      3. 在团队型领导模式中,每一个人都有义务对其他人的问题负责,而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人
    • 所有的合作,本质上都是资源互补,而资源如果没有了互补性,合作也就无法存在了,这也就是为什么在所有的企业组织中,合伙制企业的稳定性最差。

    战略型领导|致敬早年的乔布斯

    • 战略型领导模式的概念,其中的核心,是领导者要找到第一流的干才,然后把战略愿景展示给能够追随自己的那些干才。
    • 你的现状可能和马云在 1999 年时没有差别,都是一个小公司。但是,你和乔布斯、和马云的差距,不在于公司的规模,也不在于行业,而是你们的认知、志向和愿景上是不是有相似之处。假如你也能看到十年或二十年之后的商业图景,你就具备了成为战略型领导者的一个条件,你也可以考虑建立战略型领导模式。所以,差别不在于你的现状,而是在于你的未来,在于你是不是有战略眼光,这是建立战略型领导模式的关键。

    复盘|领导模式的优劣

    • 知识复盘
      • 这一周,我和你分享了五种不同的领导模式。其实,我们还可以描述出更多的领导模式。之所以选择这五种来做例子,是希望帮你建立一个关于领导力逻辑的初步认知,希望能让你对领导行为有更深切的认识。
      • 全体共治的领导方式,大家见到的应该还比较少,但我也作为一种领导模式给大家做了介绍。道理很简单,未来的中国组织,虽然不太会出现普遍意义的全体共治,但是,分权的组织会越来越多。
    • 问题解析
      • 宁老师你讲的五种领导模式有优劣区分吗?
        1. 这一周的多数例子,都是成功者的故事。通过这些故事,我想告诉你:没有唯一有效的领导模式,每一种领导模式,都有它的适用条件。领导模式,没有好不好,只有适合,还是不适合。好的领导模式,应该适合:
          1. 领导者的内在特质;
          2. 领导情境;
          3. 下属的情况。
      • 宁老师你讲的都是大企业,可是我才刚刚有了小团队
        • 下面,我将和你,在方法层面,讨论如何建立属于自己的领导力,我会提供给你一个思考模型。
        • 所以,一定不要缺课。另外,我会讲讲“创业领导力”,因为从留言看,有不少同学是创业者,希望我讲讲这个话题。
      • 我目前还没有管理经验
        • 先建立知识框架,这样别人跟你说虽然可能接不上招,但起码大致知道怎么一回事。等以后真正上战场了就能够学以致用、事半功倍了。
    • https://m.igetget.com/subscribe/zvKr5K9dmGO4Dkzyj2MX8JvWVpm8AW6EUqUB9dwb7genABqZo30ExNYaR16lLGml?ts=1517577285464

    权变理论 | 学做领导的极简指南

    • 不存在唯一最优的领导模式,所以,好的领导者要学会根据实际需要来建立自己的领导模式。
    • 权变,说得简单点就是见机行事,要懂得因时因地、有所区分地解决问题。用专业一点的术语来说,权变领导,就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点,以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。
    • 实施步骤
      1. 下属分析。给下属画像,洞察他们的动机和需要,就是要在合适的地方给他们安一个拉手。
        • 例如以下四象限图(关注结果和过程)
          • 坐标轴
            • 横轴,是“工作结果是否容易判断”这样一个维度,我们将之简称“结果轴”;
            • 纵轴,我们可以选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励,我们简称“过程轴”。
          • 第一象限,就是下属的工作在结果上容易作出判断,但是,在他们完成工作的过程中,你需要给予特别的关注、指导,你必须要想办法去激励他们,让他们有信心努力完成工作。显然,在知识劳动时代,处于这个象限的下属特别多。
          • 第二象限。位于这一象限的下属,他们的工作结果很难作出判断,就像三个抬水的和尚,你很难判断是谁在出力,而且在他们完成工作的过程中,你可能既需要关注,又需要赋能,而且可能还需要及时回馈、鼓励。如果你的绝大多数下属都在这个象限里,领导者的工作难度是相当大的。
          • 第三象限,自行分析。
          • 第四象限,这一象限的下属,工作结果很容易作出判断,而且在他们完成工作的过程中,不需要你给予特别的关注、指导,只要你明确目标、物质激励充分就可以了。这是简单劳动时代的情形。
      2. 结合下属的特点,思考如何展现自己的领导力,形成领导风格。
        • 主要有三条渠道
          1. 以我为主,直接展现。比如,有的人业务能力功底扎实,快速学习的能力超强,什么东西一听就会,而且判断力精准。
            • 全身心地投入工作,通过工作过程中的外在表现展现出领导力;
            • 不断超越竞争对手,用业绩来展现影响力。
          2. 建立关系,追求共赢。有人业务能力不行,但是他很善于团结人,很善于帮助他人实现愿望。这一类人就比较适合通过关系来形成自己的影响力。
            • 善于发现人才,通过为他人提供机会来形成影响关系;
            • 善于与下属建立亲密的合作关系,乐于分享成绩,勇于承担责任,以诚待人,共同面对困难;
            • 成为下属的支持者,通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属;
            • 善于利用他人之间的关系,促进形成不同类型的小团体,整合人际资源。
          3. 利用工具来展现影响力。像授权分权、强化激励,都属于工具。
            • 用分权的办法,激发人的上进心和责任心,通过创造他人的成就感来展现领导力;
            • 用物质激励来激发人的行动力。所谓大秤分金,就是这个意思。
        • 以上八种影响力策略,你不可能全部采用,而且策略越少,你的领导风格越鲜明,所以,我们的原则是用最少的策略,去影响最多的人。
      3. 排序。按照重要性依次排列出你选择的领导力展现策略,这是形成你独特管理风格的基础,整合使用这些策略,就可以影响最多的人。
      4. 识别。你要识别这些领导策略,哪些是你性格特质中固有的内容。你还要知道哪些策略与你自身的性格特质并不相容。你性格特质中没有的东西,可能就需要为自己的领导力表演写一个脚本,还记得我说过的“演一百遍,就是在演你自己”吗?
      5. 细化。将自己的领导策略细化到具体的领导行为上,然后反问自己:在你的工作场景中,你是不是实施了这些行为?这些行为是不是已经内化于心,形成领导定式了?
      6. 落地。给自己编一个领导力实践的落地计划。

    领导模式实现 | 三步走

    • 领导模式实现的三步走策略
      1. 把领导力转化为追随力。有一个方程式,叫做:领导力=追随力=业绩。什么意思呢?就是衡量一个人领导力强不强,看的是他能把多少人转化为追随者。
      2. 用价值观牵引最多的下属,用你的领导方式去牵引更多的下属。
        • 如果一个领导者,面对着形形色色的下属,管理的工作会大得惊人,正常情况下,是没有办法有效领导的。所以,如果人太杂,就一定要对人员进行调整转化,这是回避不了的事情。调整的原则很简单,就是想办法让更多的人和自己的频率相通。
        • 下属之所以会追随领导者,不是认同了你说的,纸上印的,而是认同了你是如何做的,所以,领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。
      3. 运用 “ 个性领导 ” 的方式,抓住关键的少数。“个性领导”就是“看人下菜碟”,就是讲领导者要学会对下属各个击破,和每个人培养独特的影响关系。
        • 这里面有个成本核算的问题。因为作为领导者,你的精力是有限的,你首先要判断的是,花时间和某个下属建立这样的影响关系,值还是不值。如果值,就要注意去发展这种成对的关系,并且保持连续性,形成积极互动。
        • 比如,对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法,来让他产生亲近感和追随感,明天全公司都要知道的事情,提前一天在办公室里和他打个招呼,这就会让下属产生极其强烈的归属感。

    创业领导力 | 你快乐,别人就会帮你

    • 创业领导力与一般意义上的领导力可能会略有不同
      1. 创业企业就像风雨飘摇的一叶小舟,未来相当不确定;
      2. 创业企业的生意逻辑,还没有完全梳理清楚,产品和服务都需要时间打磨;
      3. 创业人的信心随时会遭遇打击,外部突如其来的危机,内部骨干的流失,都会不断耗损创业者的心力;
      4. 企业不是按部就班运作的,组织需要灵活应变,而下属对组织的承诺却十分脆弱。
    • “ 未来 、现场、吃饭 ” ,这样六个字,我觉得是每个创业者都需要的,也是创业领导力的核心。
      • 未来。创业者要为“未来”而战。开心的人,跟着你的人也开心;认真的人,帮你的人也会认真;心里有未来的人,跟随者的心里也会觉得有未来。所以,立足未来,是创业领导力的第一个核心内容。
      • 现场。所有管理问题的答案,其实都是在现场。不在现场,你就不知道商机;不在现场,你就不懂得识人;不在现场,你就不知道客户要什么。
        • 前面讲过影响他人的能力中的三个关键要素:专业能力、魅力和奖赏,对于一个创业者来说,你有什么?奖赏的钱,你也许能给别人多一点,但能多到哪去呢?应该也多不了多少;专业能力,如果你总不在现场,下属终究会超过你。其实,你最能影响他人的,是你的背影。不是你当甩手掌柜,离开公司的背影,而是你趴在工作台前,努力工作的背影,那是你的魅力所在,对于你的追随者,那是无法拒绝的。所以现场,对于你的魅力展现,对于你的专业能力,是极其重要的。
        • 如果不能结合工作过程给下属赋能,或者不能和下属一起来讨论问题、解决问题的人,是不可能创业成功的。
      • 吃饭。领导他人,很重要的前提是了解他人,要倾听他人。而倾听他人的最好情境,我觉得就是饭桌。所以,我经常建议老板多找人吃饭。平时吃饭,不在于吃什么,而在于在什么情境下,怎么吃、用怎样的心态吃、和谁吃,几个人吃,这都是有学问的。和员工吃饭,是老板最大的学问之一,创业者要格外注意:每一顿饭,都是工作。
        • 吃饭的任务是联络感情,了解他人,你就不要在饭桌上自顾自地、滔滔不绝地吹牛,而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声。平时他们都听你讲,饭桌上你要学会把自己当作客人,让员工当主人、让他们多讲。吃饭,核心的目的就是要让员工打开心扉。所以,怎么安排吃饭,喊谁不喊谁,如何排列组合,这是门学问。
        • 饭桌上,有两种吃的东西,一种是饭菜,你要品滋味,另一种是员工的话,它也是饭菜,你也要品滋味,而且还要把滋味记住。

    女性领导力 | 身段柔软的力量

    • 女性领导者更加包容、更加温和、更容易换位思考、替他人考虑,也更加注意个性化关怀。
    • 女性特质中有哪些内容很重要
      • 女性则比较注意跟大家沟通,这样就能够有全面的信息,能够更好地对这些信息进行整合,所以女性在整合力上,有着特质上的优势。
      • 女性的韧性特别强,持久力也比较好,所以,当面对多数人都认为做不到的事情时,她们的信心和进取心反而更高,这往往会导致意料之外的结果。
      • 女性的耐性十足,更善于倾听,她们也更愿意跟别人分享自己的意见,所以问题经常就会被讨论得比较充分。这就导致了她们在决策的过程中,可以听到更多的声音,也可以更加全面地去作决定。
      • 女性具有更强的牺牲精神,所以,她们更容易为一件她们认为值得的事冒险。这可能跟女人的生育过程有关,女人的生育过程,其实就是一个死去活来的过程。所以,女性更容易把那些沉重的负担,变成前进的动力。
    • 所谓雌雄同体,就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征,但是,在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。

    中层领导力 | “画圆”的艺术

    • 中层管理者的技能一共有三类:技术性能力、人际性能力和概念性能力。这是三个阶段,管理的层级不同,对这些技能的要求也不一样。
    • 任何中层管理者其实都应该从技术能力起步。
    • 成为基层的领导者,技术性能力依然是最重要的,但你要开始注意培养自己的 “ 人际性能力 ” 。
      • 纵向能力是上下级沟通的人际性能力;
      • 横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。
      • 当你在基层岗位的时候,纵向的人际性能力会使用得比较多; 但是,你越往上走,真正成为中层、高层领导者的时候,横向的人际能力就变得格外重要了。
    • 对于一个组织的高层领导者来说,概念性能力是最重要的,比人际性能力重要,也比技术性能力重要。作为中层管理者,你要继续进步的话,其实就要锻炼自己的概念性能力。功利一点地说,即使你不进步,建立起概念性能力,也有助于你更好地把握领导的意图。
      • 概念性能力就是一种综合分析局面,找出趋势,找出时机,找出方向,找出目标的能力。对于一个组织来说,概念性能力是最难的能力,但却是成为高层领导者所必须具备的能力。
    • 一个最好的组织之中,高层、中层和员工,他们应该是个什么关系?他们应该是三个同心圆。领导的圆比较小,中层处于中间,帮助领导放大这个小圆。然而在现实中,它们通常不是一个同心圆,而是一个圆心各自不同的圆,原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的。
      1. 首先,我建议你要建立“平衡点”意识,要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。
      2. 第二,我建议你要建立“大局”意识,学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆。
        • 如果你现在要做的这个事,是老板圆中的核心问题,担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案。而且,你站得够高,也会被认为是可以培养的潜力型人才。
    • 除了画圆,中层领导力还有其他的内容,比如如何整合人际关系;比如,不要在事情处于工作节点之前才去汇报,应该给老板预留出解决问题的时间。

    复盘 | 读书有时就像破案

    • 知识复盘
      • 这一周我们讲的核心内容是:在不同的情境里面,领导者应该学会变通,学会使用不同的领导方式和工具、手段。
      • 每一天,都是为了给同学们展示一种领导模式和若干位优秀领导者的风采,帮你建立一个关于领导者的形象概貌。
      • 从硬权力领导到战略型领导,其实都是例子,所不同的就是我按照领导者和下属拥有权力的多少,依次做了排列。比如,硬权力领导模式下领导拥有的权力多,而团队型领导模式下领导拥有的权力少,员工拥有的权力多。
      • 回顾这两周的课程,重中之重是这一周第一天讲的,关于“建立领导模式的六步法”。如果真有什么降龙十八掌,这一天的课,应该算是一掌。我建议你这个周末如果有点时间,再去复习一下那一天的课,也许你会有更好的收获和体会。
      • 领导者画圆的心法,是我自己悟出来的,建议你有时间多琢磨琢磨。
    • 问题解析
      • 为什么有的课故事比较多,有的课道理比较多
        • 管理学内容可以分为三个层次
          • 第一个层次是讲故事;
          • 第二是讲道理;
          • 第三是讲工具。
        • 管理学的这三个层次,我可以给你打个比方。听故事,走心就可以,你想看叶问表演咏春拳,你看得很过瘾,但看完了记不住什么。听道理,要用心用脑,就是听完课,还要花时间看文稿,其结果就是学会看门道,但是你不一定会用。而工具的使用,则是要烧脑,必须要花时间反复琢磨,相当于你看拳谱来学打拳,什么时候呼气,出拳的节奏是什么样的,需要你去揣摩。
      • 怎么读书
        • 第一个层次是扫读。有点像领导听例会上的汇报,都是常规情况,多听一耳朵,少听一耳朵,无所谓。这个层次的读书,讲求快,讲求博,要不求甚解。
        • 第二个层次是泛读。泛读有点像专题分析会,重在发现关键问题。而关键问题,不是开会可以解决的,需要进行个别谈话,也就是精读。
        • 第三个层次是精读。就是要花时间,像破案一样去反复思量那个关键问题。比如,我在想为什么腾讯创业的时候,是马化腾去找张志东,而不是相反?
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    领导争锋 | 为什么合伙制不长久

    • 所有的合作,本质上都是资源互补,而资源没有了互补性,合作也就无法存在了,这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差的原因。
    • 按照经济学的基本法则,企业就是一个 “ 资源集合 ” ,所有参与企业的人,都是提供他们的资源,然后获得相应的回报,这是企业本质。
    • 和他人组建有限责任公司、合伙企业等等,本质上都属于资源合作,一定要想到什么时候资源的互补性就消失了,而资源互补性消失的那一天,就是股东有了散伙基础的时刻。所以,建议你在创业之前,要先做好最坏的打算,想好散伙最可能发生在什么时候,而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好,我建议你就先不要动。

    领导权配置 | 一个人说了算好不好?

    • 绝大多数情况下,应该由一个人说了算的,就是说重大事项,最后应该由一个人拍板,一个人承担责任。
    • 商业世界中的真理,很多时候是掌握在少数人手里的。马云说过一句话,特别有道理。“如果一个方案提出来,大家都认为是对的,那么我不会考虑。”为什么呢?马云说得特别直白:大家都觉得可以,凭什么最后的成功者是你。
    • 多个人共同决策,虽然拥有的信息多一些,但是,也有着很多问题:
      1. 大家的信息能不能充分交流,能不能取得信息共识,这是第一个问题;
      2. 能不能做到大家都基于这些共有信息,都站在全局的高度去作决策呢?做到这一点,其实很难,因为每个人的认知水平不一样;
      3. 每个人都有各自的利益,各自的视角,所以,想同一件事情的时候,出发点会不一样。比如,分管的事情不同,同一件事情对于大家的好处就不一样,所以,有时候信息充分了,反而还会导致更多的利益冲突,只是这些冲突不容易被看到。
      4. 每一个人的胆子不一样。管理学上有一个概念,叫“胆商”,英文叫 Guts。很多决策都要冒风险,所以属于“胆子活儿”,而班子成员里面并不是每一个人都肯冒风险,大家承担风险的能力也不一样,于是,如果是共同决策,平均担责,很多人就会偏保守,如果采用投票的方式,最后投票的结果,很可能是很多该干的事情,都被否决了。
    • “一个人说了算”也要讲方法
      1. 第一步,大家先进行充分的讨论,讨论不仅仅是班子成员,开始的时候还涉及到一些中层干部,因为假如收购成功了之后,整合工作需要这些人员配合,开了好多次会。
        • 做稳定发展时期的领导者,要学会坚定地公布目标,然后,带领大家向前走。而做变动时期的领导者,要善于动员大家讲话,自己少讲话。
      2. 第二步,是班子成员关起门来讨论,内容开始收敛,老板开始有了一定的倾向性。开这个会的主要目的:一是归纳前面几次会上的意见,更重要的是老板希望形成一定的共识,如果真的最后收购了那家企业,班子里不能有杂音。
      3. 第三步,是决策阶段。假定某一个方案以后,排除不必要的人员,把决策圈子收窄,最终帮助决策者下决心拍板。
    • 其实,做任何事情,最后都有一个责任人,亏了、赚了,最后都是他自己负责任,既然是他负责任,也一定要由他说了算。你让别人决策,最后他来承担后果,这个在逻辑上说不通。
    • 应对“一个人说了算”的弊端
      • 信息会非常有限。一个人说了算,还要保证把事情做对,就要充分听取他人的意见和建议。
      • 找对人之后,要善于进行沟通。
      • 要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好,过多了也不行,会干扰领导者作出正确的判断。

    谋划力 | 真正的舞台在后面

    • 真正的舞台其实是在领导的后面。政治上负责谋划的人,被称为“幕僚”或“谋士”;军事上负责谋划的人,叫“军师”或者“参谋”;而在商业领域中,这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字,他们的功能都差不多,就是帮助领导者作出正确的决策。
    • 如何选择顾问人才
      1. 头脑要绝对聪明,要善于发现那些隐而未现的因素,要有大局观;
      2. 口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了,这个人应该不喜欢争功吹牛,有隐忍精神;
      3. 要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问,最大的问题就是对企业的情况不熟悉,方法论很好,但是因为情况不熟悉,建议不到位;
      4. 就是要有情感上的认同,要敢于坚持自己的看法,哪怕是相反的意见。
    • 一个领导者要有远见把企业做大,应该在企业没有出现问题的时候,就聘请顾问长期跟踪。所谓养兵千日,用在一时。

    备份领导力 | 内部的外部人

    • 领导者的传承问题非常重要,一定要给自己找一个好备份。特别是对于那些靠硬权力领导的组织,靠一个人说了算的企业,领导力是极其关键的核心竞争力。
    • 领导者的能力一定要与岗位要求相匹配,脱离了自己的帮助还能成事的,才是真正的好备份。
    • 一个好的接班人,应对企业内部特别熟悉,但又具有批判精神,就像是一个外来的人。

    模块复盘

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    以上内容整理自“宁向东的清华管理学课”,订阅专栏了解更多。

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