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题图：人际关系学派代表人物之一——弗雷德里克·赫茨伯格
权力基础｜有了权力不一定有领导力
- 按照经典管理学的定义，权力分为五种。
- 合法权利，基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。
- 奖赏权利，基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。
- 强制权利，基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。
- 专家权力，基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。
- 参照权利（魅力），基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。
- 前三种权利是和管理岗位高度相关的，当你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力。专家权力和魅力，是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。
- 岗位权力不等于领导力，来自于岗位的权力在影响力上是相当弱的，因为它很难走进人的内心。法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。
- 好的领导者应该具备怎样的特质，学者们研究了几十年，有很多的争论，但有一条特质，大家都认账，就是好的领导者都有超强的 “ 自信 ” 。
- “领导力”的正式定义：领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。
- GE （美国通用电气公司）的前任 CEO 韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”
超越岗位｜深耕领导力的途径
- 一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得。特别是在知识经济时代，领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说，他们的期望什么？
- 你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。
领导特质｜凭什么你来当“头”
- 优秀领导者背后的重要个性特征，十六个字：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。
- 在中国的企业里，不存在独立于老板个人风格的企业文化，公司文化就是“老板文化”。
领导力修炼｜演一百遍，演的就是你
- 领导不是天生的，领导力是可以修炼的。更重要的是，你将来一定会成为一个领导者。
- 人人都应该注意领导力修炼。未来的组织无论法定权力的来源如何，本质上可能都是倒三角的。人人都可能会成为领导者，整合公司内外部的资源。而法定权力意义的上级只是整个工作单元的支持者和协调者。类似于今天装修公司的结构，因为只有这样的结构，才可以最有效地利用资源，满足客户不断变化的、有差异化的需求。
- 成为领导者的秘诀：练习，当你不断练习成为一个好的领导者之后，你一定会成为一个好的领导者。
有效追随｜一个提高影响力的极简工具
- “追随者”其实就是和领导者相对应的、受到领导者影响力支配的那些人。
- 管理学家凯利总结了 5 种追随者的风格，并按照两个维度，把他们画在了一个坐标里。这就是著名的“追随者表格”。
- 如何确定下属在哪个位置，用过下图权重表去定位。注意最后对应的“追随者表格”的圆心是(5,5)。
- 辅助阅读： https://m.igetget.com/subscribe/GZEO4KGBxDaeoXrMy27Al60RgP99EeD0fjUkn2Pv51L3Jdk9VqmNYzZWb8jnEYr2?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1517933913289
经验：画图
- 遇事多画图，只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了。
- 遇到很多难题，解决之道就靠两条：
- 就是画图，一旦能够画出图来，就说明把很多事情理清楚了。
- 不断地提问题，追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志，也就是渐渐会“格”那个“局”的标志。
- 不是每件小事都要画图，但有些事物模式是相对固定的，把图一次画细，把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。你只花一次笨功夫，以后不断地微调，不断地迭代，很值。
复盘｜再看管理者、领导者、追随者
- 知识复盘（分享了三件事）
- 权力、影响力和领导力的概念
- 权力（ Power ），是个很古老的概念，当一个组织或制度出现之后，权力作为一种伴生品就出现了。权力和岗位相关。哪怕是一个普通的交通警察，他没有下属，但是，制度也可以让他拥有管理行人和车辆的权力。
- 1970 年代，管理学家将权力明确分为五种类型，这就是我们在课程中依次讲到的专家权力、参照权力（魅力）、法定权力，奖赏权力和强制权力。
- 专家权力和参照权力不仅可以改变他人的行为，还能影响他人的态度、价值观、信仰和行为，学者们将之称为 “ 影响 ” 或 “ 影响力（ influence ） ” 。显然，影响力是软性的权力，也是更深刻的权力。
- 领导者和管理者的区别
- 当一个人加入到组织中，当他负责带领他人、完成一个组织目标的时候，他就是一个管理者。他有权力去要求他人完成特定的工作，这是他的权力。不过，随着知识工作越来越多，业绩的评价和考核越来越困难。在这个过程中，越来越多的人意识到单靠管理者的岗位权力，是无法高效实现组织目标的。领导力的研究和教育训练就在这个背景下展开。
- 管理者需要超越岗位权力，开发自己的影响力，成为一个有魅力的领导者。
- 很多专门研究领导力问题的大师都坚信，领导力是可以后天培养的，所以，管理者要有意识地去学习、练习，去超越自己。
- 如何创造追随者
- 凯利用“追随者评价表格”来定义了追随者的类型，我个人觉得这个工具适用于所有下属的分析。在某种意义上，我甚至认为，只有第一象限的下属，才配得上“狭义”的追随者这个概念。
- 权力、影响力和领导力的概念
- 问题解析
- 听完课，感觉我现在的领导不合格。
- 管理者要超越自己，成为一个领导者，是有成本的。有人天生就具备某种领袖特质，而另外的人则需要刻苦的训练。一些人甘当一个“平庸”的管理者，其实也有他的道理和苦衷。我从留言里看到少数同学很简单地评价他们的上级，我的建议是不要轻易下结论，多注意观察。你眼里所谓的“管理者”，未见得不是一个好的“领导者”。这个话题，我们今天不展开说。
- 领导者的行为有什么共性和差异？
- 领导者的行为是多种多样的。给你介绍一本书，如果有时间，有兴趣，可以找来看看。美国前总统尼克松所写的《领袖们》，其中也写到了我们自己的领袖。接下来的两周，我会给大家介绍多种多样的领导境界和领导方式。
- 听完课，感觉我现在的领导不合格。
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硬权力领导｜当重大机遇降临时
- 所谓 “ 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。
- 目前在中国企业中还比较多见，原因有两个：
- 这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化，是伴随着 20 世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的，中国目前还没有走完这个阶段。
- 中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。
- 如何让下属服气
- 让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；
- 要让他们不断看到胜利的果实。
- “硬权利领导模式”的适用范围
- 组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；
- 还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。
- 采用硬权力的领导模式，也要进行软性的影响力建设。
- 为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。
- 骂街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。你看那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司。
- 在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
- 领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。
能力型领导｜防止被推下山崖
- 在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来的，不在少数。于是，很多企业就形成了能力型的领导模式，甚至高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人，毫无疑问是好事。但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。正所谓“成也萧何，败也萧何”。
- 领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。到后面应该更加注重制度建设，
- 企业规模大了，其实也就意味着，同样的事情出现的次数就多了，也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩，有了规矩，发生了什么事情，按照规矩办。
- 领导者在这个基础上学会授权，该找谁解决的问题就找谁，领导者只要处理那些例外的情况，也就是从来没有发生过的新问题、大问题、难问题就可以了。
- 即使这些新的问题、难的问题和大的问题，你也要渐渐地把它们纳入制度管理。这样，领导者才能抽出身来，有时间思考一些更大更重要的事情。
- 人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。
- 能力型领导者，必须要学会放权，防止下属依赖，这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。你就像站在悬崖边的人，下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。
- 组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。摆人头就是发现人才、安顿人才。
- 摆人头的步骤无非几条：
- 确立组织的价值观和发展方向，换句话说，就是确立自己的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准；
- 选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够；
- 一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。
- 如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。
- 如何用自己的 “ 一知半解 ” 来和专业人士沟通，然后让自己有更多的精力来把握大方向，这是一种本事。
情感型领导｜选亲还是选贤
- 情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人。
- 为什么新官上任都会“任人唯亲”？原因有两点：
- 下属不服气。特别是有些下属认为你现在坐的位置，是应该由他来坐的，他们会充满着一腔的敌意。
- 下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。所以，即使没有不服气，有的时候双方在沟通上，他也会不听你的，或者是阳奉阴违。
- 李嘉诚的用人心法：成功的管理者都应该是伯乐，要不断地学会甄别、选择比他更聪明的人才。不过，挑选团队，忠诚心是基本。
- 忠诚、能力四项线图
- 我们用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就聚集了又有能力、又有忠心的人。在体制内考核干部，这个区域的人就叫做“德才兼备”，毛主席叫“又红又专”。所以，我们的目标就是把人往第一象限里面拉。
- 李嘉诚先生认为 “ 忠诚心是基本 ” ，那这就意味着，我们只考虑第一和第四象限的人，第四象限就是那些有忠诚心，但是能力不太行的人。
- 我们把第四象限再细化，把整个第四象限拿出来，再画成一个小的四象限图。在这个小的四象限图里，靠右的都是特别有忠诚度的人。不过，这里面又分三种人：第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去；第二种人忠心没有问题，但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分；而第三种人能力有限，始终处于小象限图中的右下角，就是李先生说的迟早要拖垮团队的人。
- 如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。
- 高手管理队伍，要学会看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生着变化，一年、两年三年过去，人其实都变了。
- 如何让有能力的人，产生忠心。李嘉诚的两招：
- 就是讲诚信。李嘉诚的诚信到了什么程度呢？他与生意伙伴的口头协议，亏了本，都要照原价履行。
- 就是要努力追求新的知识、了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。其实，再有能力的人都愿意和上级沟通、表达自己的想法，就怕领导者拒之千里。
团队型领导｜从阿里的老师说起
- “ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。他们的理论，被称为“领导方格模型”。
- 要确立团队型领导模式，关键人物是大老板。大老板必须要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，别人可以接，你就要学会请人做、彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否令人满意。
- 团队型领导模式有两种不同的形式：
- 有一个牵头人，团队成员更多地介入；
- 像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员。
- 成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。
- 建立“团队领导力”的要点
- 团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。
- 在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说 5 到 7 人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。
- 在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人
- 所有的合作，本质上都是资源互补，而资源如果没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么在所有的企业组织中，合伙制企业的稳定性最差。
战略型领导｜致敬早年的乔布斯
- 战略型领导模式的概念，其中的核心，是领导者要找到第一流的干才，然后把战略愿景展示给能够追随自己的那些干才。
- 你的现状可能和马云在 1999 年时没有差别，都是一个小公司。但是，你和乔布斯、和马云的差距，不在于公司的规模，也不在于行业，而是你们的认知、志向和愿景上是不是有相似之处。假如你也能看到十年或二十年之后的商业图景，你就具备了成为战略型领导者的一个条件，你也可以考虑建立战略型领导模式。所以，差别不在于你的现状，而是在于你的未来，在于你是不是有战略眼光，这是建立战略型领导模式的关键。
复盘｜领导模式的优劣
- 知识复盘
- 这一周，我和你分享了五种不同的领导模式。其实，我们还可以描述出更多的领导模式。之所以选择这五种来做例子，是希望帮你建立一个关于领导力逻辑的初步认知，希望能让你对领导行为有更深切的认识。
- 全体共治的领导方式，大家见到的应该还比较少，但我也作为一种领导模式给大家做了介绍。道理很简单，未来的中国组织，虽然不太会出现普遍意义的全体共治，但是，分权的组织会越来越多。
- 问题解析
- 宁老师你讲的五种领导模式有优劣区分吗？
- 这一周的多数例子，都是成功者的故事。通过这些故事，我想告诉你：没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件。领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。好的领导模式，应该适合：
- 领导者的内在特质；
- 领导情境；
- 下属的情况。
- 这一周的多数例子，都是成功者的故事。通过这些故事，我想告诉你：没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件。领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。好的领导模式，应该适合：
- 宁老师你讲的都是大企业，可是我才刚刚有了小团队
- 下面，我将和你，在方法层面，讨论如何建立属于自己的领导力，我会提供给你一个思考模型。
- 所以，一定不要缺课。另外，我会讲讲“创业领导力”，因为从留言看，有不少同学是创业者，希望我讲讲这个话题。
- 我目前还没有管理经验
- 先建立知识框架，这样别人跟你说虽然可能接不上招，但起码大致知道怎么一回事。等以后真正上战场了就能够学以致用、事半功倍了。
- 宁老师你讲的五种领导模式有优劣区分吗？
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权变理论 | 学做领导的极简指南
- 不存在唯一最优的领导模式，所以，好的领导者要学会根据实际需要来建立自己的领导模式。
- 权变，说得简单点就是见机行事，要懂得因时因地、有所区分地解决问题。用专业一点的术语来说，权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。
- 实施步骤
- 下属分析。给下属画像，洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。
- 例如以下四象限图（关注结果和过程）
- 坐标轴
- 横轴，是“工作结果是否容易判断”这样一个维度，我们将之简称“结果轴”；
- 纵轴，我们可以选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励，我们简称“过程轴”。
- 第一象限，就是下属的工作在结果上容易作出判断，但是，在他们完成工作的过程中，你需要给予特别的关注、指导，你必须要想办法去激励他们，让他们有信心努力完成工作。显然，在知识劳动时代，处于这个象限的下属特别多。
- 第二象限。位于这一象限的下属，他们的工作结果很难作出判断，就像三个抬水的和尚，你很难判断是谁在出力，而且在他们完成工作的过程中，你可能既需要关注，又需要赋能，而且可能还需要及时回馈、鼓励。如果你的绝大多数下属都在这个象限里，领导者的工作难度是相当大的。
- 第三象限，自行分析。
- 第四象限，这一象限的下属，工作结果很容易作出判断，而且在他们完成工作的过程中，不需要你给予特别的关注、指导，只要你明确目标、物质激励充分就可以了。这是简单劳动时代的情形。
- 坐标轴
- 例如以下四象限图（关注结果和过程）
- 结合下属的特点，思考如何展现自己的领导力，形成领导风格。
- 主要有三条渠道
- 以我为主，直接展现。比如，有的人业务能力功底扎实，快速学习的能力超强，什么东西一听就会，而且判断力精准。
- 全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；
- 不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。
- 建立关系，追求共赢。有人业务能力不行，但是他很善于团结人，很善于帮助他人实现愿望。这一类人就比较适合通过关系来形成自己的影响力。
- 善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；
- 善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；
- 成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；
- 善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。
- 利用工具来展现影响力。像授权分权、强化激励，都属于工具。
- 用分权的办法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力；
- 用物质激励来激发人的行动力。所谓大秤分金，就是这个意思。
- 以我为主，直接展现。比如，有的人业务能力功底扎实，快速学习的能力超强，什么东西一听就会，而且判断力精准。
- 以上八种影响力策略，你不可能全部采用，而且策略越少，你的领导风格越鲜明，所以，我们的原则是用最少的策略，去影响最多的人。
- 主要有三条渠道
- 排序。按照重要性依次排列出你选择的领导力展现策略，这是形成你独特管理风格的基础，整合使用这些策略，就可以影响最多的人。
- 识别。你要识别这些领导策略，哪些是你性格特质中固有的内容。你还要知道哪些策略与你自身的性格特质并不相容。你性格特质中没有的东西，可能就需要为自己的领导力表演写一个脚本，还记得我说过的“演一百遍，就是在演你自己”吗？
- 细化。将自己的领导策略细化到具体的领导行为上，然后反问自己：在你的工作场景中，你是不是实施了这些行为？这些行为是不是已经内化于心，形成领导定式了？
- 落地。给自己编一个领导力实践的落地计划。
- 下属分析。给下属画像，洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。
领导模式实现 | 三步走
- 领导模式实现的三步走策略
- 把领导力转化为追随力。有一个方程式，叫做：领导力=追随力=业绩。什么意思呢？就是衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者。
- 用价值观牵引最多的下属，用你的领导方式去牵引更多的下属。
- 如果一个领导者，面对着形形色色的下属，管理的工作会大得惊人，正常情况下，是没有办法有效领导的。所以，如果人太杂，就一定要对人员进行调整转化，这是回避不了的事情。调整的原则很简单，就是想办法让更多的人和自己的频率相通。
- 下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。
- 运用 “ 个性领导 ” 的方式，抓住关键的少数。“个性领导”就是“看人下菜碟”，就是讲领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。
- 这里面有个成本核算的问题。因为作为领导者，你的精力是有限的，你首先要判断的是，花时间和某个下属建立这样的影响关系，值还是不值。如果值，就要注意去发展这种成对的关系，并且保持连续性，形成积极互动。
- 比如，对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法，来让他产生亲近感和追随感，明天全公司都要知道的事情，提前一天在办公室里和他打个招呼，这就会让下属产生极其强烈的归属感。
创业领导力 | 你快乐，别人就会帮你
- 创业领导力与一般意义上的领导力可能会略有不同
- 创业企业就像风雨飘摇的一叶小舟，未来相当不确定；
- 创业企业的生意逻辑，还没有完全梳理清楚，产品和服务都需要时间打磨；
- 创业人的信心随时会遭遇打击，外部突如其来的危机，内部骨干的流失，都会不断耗损创业者的心力；
- 企业不是按部就班运作的，组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱。
- “ 未来 、现场、吃饭 ” ，这样六个字，我觉得是每个创业者都需要的，也是创业领导力的核心。
- 未来。创业者要为“未来”而战。开心的人，跟着你的人也开心；认真的人，帮你的人也会认真；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来。所以，立足未来，是创业领导力的第一个核心内容。
- 现场。所有管理问题的答案，其实都是在现场。不在现场，你就不知道商机；不在现场，你就不懂得识人；不在现场，你就不知道客户要什么。
- 前面讲过影响他人的能力中的三个关键要素：专业能力、魅力和奖赏，对于一个创业者来说，你有什么？奖赏的钱，你也许能给别人多一点，但能多到哪去呢？应该也多不了多少；专业能力，如果你总不在现场，下属终究会超过你。其实，你最能影响他人的，是你的背影。不是你当甩手掌柜，离开公司的背影，而是你趴在工作台前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，对于你的追随者，那是无法拒绝的。所以现场，对于你的魅力展现，对于你的专业能力，是极其重要的。
- 如果不能结合工作过程给下属赋能，或者不能和下属一起来讨论问题、解决问题的人，是不可能创业成功的。
- 吃饭。领导他人，很重要的前提是了解他人，要倾听他人。而倾听他人的最好情境，我觉得就是饭桌。所以，我经常建议老板多找人吃饭。平时吃饭，不在于吃什么，而在于在什么情境下，怎么吃、用怎样的心态吃、和谁吃，几个人吃，这都是有学问的。和员工吃饭，是老板最大的学问之一，创业者要格外注意：每一顿饭，都是工作。
- 吃饭的任务是联络感情，了解他人，你就不要在饭桌上自顾自地、滔滔不绝地吹牛，而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声。平时他们都听你讲，饭桌上你要学会把自己当作客人，让员工当主人、让他们多讲。吃饭，核心的目的就是要让员工打开心扉。所以，怎么安排吃饭，喊谁不喊谁，如何排列组合，这是门学问。
- 饭桌上，有两种吃的东西，一种是饭菜，你要品滋味，另一种是员工的话，它也是饭菜，你也要品滋味，而且还要把滋味记住。
女性领导力 | 身段柔软的力量
- 女性领导者更加包容、更加温和、更容易换位思考、替他人考虑，也更加注意个性化关怀。
- 女性特质中有哪些内容很重要
- 女性则比较注意跟大家沟通，这样就能够有全面的信息，能够更好地对这些信息进行整合，所以女性在整合力上，有着特质上的优势。
- 女性的韧性特别强，持久力也比较好，所以，当面对多数人都认为做不到的事情时，她们的信心和进取心反而更高，这往往会导致意料之外的结果。
- 女性的耐性十足，更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意见，所以问题经常就会被讨论得比较充分。这就导致了她们在决策的过程中，可以听到更多的声音，也可以更加全面地去作决定。
- 女性具有更强的牺牲精神，所以，她们更容易为一件她们认为值得的事冒险。这可能跟女人的生育过程有关，女人的生育过程，其实就是一个死去活来的过程。所以，女性更容易把那些沉重的负担，变成前进的动力。
- 所谓雌雄同体，就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。
中层领导力 | “画圆”的艺术
- 中层管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力。这是三个阶段，管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样。
- 任何中层管理者其实都应该从技术能力起步。
- 成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的，但你要开始注意培养自己的 “ 人际性能力 ” 。
- 纵向能力是上下级沟通的人际性能力；
- 横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。
- 当你在基层岗位的时候，纵向的人际性能力会使用得比较多； 但是，你越往上走，真正成为中层、高层领导者的时候，横向的人际能力就变得格外重要了。
- 对于一个组织的高层领导者来说，概念性能力是最重要的，比人际性能力重要，也比技术性能力重要。作为中层管理者，你要继续进步的话，其实就要锻炼自己的概念性能力。功利一点地说，即使你不进步，建立起概念性能力，也有助于你更好地把握领导的意图。
- 概念性能力就是一种综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。对于一个组织来说，概念性能力是最难的能力，但却是成为高层领导者所必须具备的能力。
- 一个最好的组织之中，高层、中层和员工，他们应该是个什么关系？他们应该是三个同心圆。领导的圆比较小，中层处于中间，帮助领导放大这个小圆。然而在现实中，它们通常不是一个同心圆，而是一个圆心各自不同的圆，原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的。
- 首先，我建议你要建立“平衡点”意识，要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。
- 第二，我建议你要建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆。
- 如果你现在要做的这个事，是老板圆中的核心问题，担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案。而且，你站得够高，也会被认为是可以培养的潜力型人才。
- 除了画圆，中层领导力还有其他的内容，比如如何整合人际关系；比如，不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间。
复盘 | 读书有时就像破案
- 知识复盘
- 这一周我们讲的核心内容是：在不同的情境里面，领导者应该学会变通，学会使用不同的领导方式和工具、手段。
- 每一天，都是为了给同学们展示一种领导模式和若干位优秀领导者的风采，帮你建立一个关于领导者的形象概貌。
- 从硬权力领导到战略型领导，其实都是例子，所不同的就是我按照领导者和下属拥有权力的多少，依次做了排列。比如，硬权力领导模式下领导拥有的权力多，而团队型领导模式下领导拥有的权力少，员工拥有的权力多。
- 回顾这两周的课程，重中之重是这一周第一天讲的，关于“建立领导模式的六步法”。如果真有什么降龙十八掌，这一天的课，应该算是一掌。我建议你这个周末如果有点时间，再去复习一下那一天的课，也许你会有更好的收获和体会。
- 领导者画圆的心法，是我自己悟出来的，建议你有时间多琢磨琢磨。
- 问题解析
- 为什么有的课故事比较多，有的课道理比较多
- 管理学内容可以分为三个层次
- 第一个层次是讲故事；
- 第二是讲道理；
- 第三是讲工具。
- 管理学的这三个层次，我可以给你打个比方。听故事，走心就可以，你想看叶问表演咏春拳，你看得很过瘾，但看完了记不住什么。听道理，要用心用脑，就是听完课，还要花时间看文稿，其结果就是学会看门道，但是你不一定会用。而工具的使用，则是要烧脑，必须要花时间反复琢磨，相当于你看拳谱来学打拳，什么时候呼气，出拳的节奏是什么样的，需要你去揣摩。
- 管理学内容可以分为三个层次
- 怎么读书
- 第一个层次是扫读。有点像领导听例会上的汇报，都是常规情况，多听一耳朵，少听一耳朵，无所谓。这个层次的读书，讲求快，讲求博，要不求甚解。
- 第二个层次是泛读。泛读有点像专题分析会，重在发现关键问题。而关键问题，不是开会可以解决的，需要进行个别谈话，也就是精读。
- 第三个层次是精读。就是要花时间，像破案一样去反复思量那个关键问题。比如，我在想为什么腾讯创业的时候，是马化腾去找张志东，而不是相反？
- 为什么有的课故事比较多，有的课道理比较多
- https://m.igetget.com/subscribe/2gxn4G9YX6MNaB7zAVD83elojwj8ZW6vUMUy9KQqrKLdbgR5J2xkZ0WEyOmv1JlD?ts=1517763296139
领导争锋 | 为什么合伙制不长久
- 所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差的原因。
- 按照经济学的基本法则，企业就是一个 “ 资源集合 ” ，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质。
- 和他人组建有限责任公司、合伙企业等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议你就先不要动。
领导权配置 | 一个人说了算好不好？
- 绝大多数情况下，应该由一个人说了算的，就是说重大事项，最后应该由一个人拍板，一个人承担责任。
- 商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。马云说过一句话，特别有道理。“如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那么我不会考虑。”为什么呢？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你。
- 多个人共同决策，虽然拥有的信息多一些，但是，也有着很多问题：
- 大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共识，这是第一个问题；
- 能不能做到大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？做到这一点，其实很难，因为每个人的认知水平不一样；
- 每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样。比如，分管的事情不同，同一件事情对于大家的好处就不一样，所以，有时候信息充分了，反而还会导致更多的利益冲突，只是这些冲突不容易被看到。
- 每一个人的胆子不一样。管理学上有一个概念，叫“胆商”，英文叫 Guts。很多决策都要冒风险，所以属于“胆子活儿”，而班子成员里面并不是每一个人都肯冒风险，大家承担风险的能力也不一样，于是，如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的结果，很可能是很多该干的事情，都被否决了。
- “一个人说了算”也要讲方法
- 第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。
- 做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。
- 第二步，是班子成员关起门来讨论，内容开始收敛，老板开始有了一定的倾向性。开这个会的主要目的：一是归纳前面几次会上的意见，更重要的是老板希望形成一定的共识，如果真的最后收购了那家企业，班子里不能有杂音。
- 第三步，是决策阶段。假定某一个方案以后，排除不必要的人员，把决策圈子收窄，最终帮助决策者下决心拍板。
- 第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。
- 其实，做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。你让别人决策，最后他来承担后果，这个在逻辑上说不通。
- 应对“一个人说了算”的弊端
- 信息会非常有限。一个人说了算，还要保证把事情做对，就要充分听取他人的意见和建议。
- 找对人之后，要善于进行沟通。
- 要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好，过多了也不行，会干扰领导者作出正确的判断。
谋划力 | 真正的舞台在后面
- 真正的舞台其实是在领导的后面。政治上负责谋划的人，被称为“幕僚”或“谋士”；军事上负责谋划的人，叫“军师”或者“参谋”；而在商业领域中，这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字，他们的功能都差不多，就是帮助领导者作出正确的决策。
- 如何选择顾问人才
- 头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；
- 口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；
- 要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；
- 就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。
- 一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。所谓养兵千日，用在一时。
备份领导力 | 内部的外部人
- 领导者的传承问题非常重要，一定要给自己找一个好备份。特别是对于那些靠硬权力领导的组织，靠一个人说了算的企业，领导力是极其关键的核心竞争力。
- 领导者的能力一定要与岗位要求相匹配，脱离了自己的帮助还能成事的，才是真正的好备份。
- 一个好的接班人，应对企业内部特别熟悉，但又具有批判精神，就像是一个外来的人。
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